Интервью Андрея Павлушина для портала delo.ua

Если считать в гривнях, то бизнес-план на 2015 год мы уже выполнили — гендиректор «ОТП Лизинг»

Андрей Павлушин, генеральный директор компании «ОТП Лизинг», о влиянии девальвации на финансовый результат компании, планах на 2015 год и итогах конфликта с агрохолдингом «Мрия»

Рынку лизинга в прошлом году пришлось нелегко. Согласно данным Нацкомфинуслуг за 9 месяцев 2014, этот год принес рынку сокращение финансовых активов, которые являются предметом договора финансового лизинга на 82,1%, либо — на 19,2 млрд грн. Все это время наблюдалось сокращение договоров лизинга, уменьшалась также и их стоимость. По данным регулятора, значительно (на 47,7%) сократилось количество договоров со сроком больше 5-10 лет, количество договоров сроком больше 10 лет сократилось на 35,9%.

Всему виной, традиционно, Крым, война и девальвация гривни. Однако хватало в минувшем году и неблагонадежных заемщиков, самым ярким примером которых послужил агрохолдинг «Мрия». Подробнее о том, как закончил рынок год, чем закончился конфликт с агрохолдингом, и чего хотят лизингодатели от нового руководства Нацкомфинуслуг в интервью Delo.UA с генеральным директором компании OTП Лизинг, Андреем Павлушиным.

Как вы закончили 2014 год?

По итогам года мы наконец-то заняли первое место на рынке по портфелю к чему очень долго стремились. Есть два показателя: сколько нового бизнеса ты продал за год, и сколько у тебя портфель на конец года. И у нас по портфелю на конец года 3,2 млрд, а у Райффайзена на 100 млн меньше. Мы долго гнались за ними и наконец-то их догнали. Это из положительных перемен — мы заняли 22% на рынке лизинга к концу года.

С другой стороны в прошлом году мы продали нового бизнеса на 54 млн долларов. Из них 5 млн это автомобильный бизнес, и все остальное — корпоративный (на 60-70% это сельхозтехника, грузовики, оборудование). Это в два раза меньше, чем в 2013. Тем не менее мы заняли первое место на рынке. В том числе и потому, что сам рынок ужался в два раза из-за девальвации, конфликта на востоке, Крыма.

Самое большое влияние на нас оказала, конечно, девальвация, потому что у нас долларовый портфель, и если у банков есть гривневые портфели, то у нас на 90% он состоит из доллара. На сегодня (19.02) он вырос до 5 млрд…

Понятно, что такой курс, как сейчас, это тяжелое бремя и для страны, и для компаний, и для людей, у которых куча валютных долгов. Мы работали с компаниями, которые больше всего связаны с экспортом, либо сельхозпроизводителями, которые продают свою продукцию с привязкой к доллару. Мы таким образом защищены, но оптимизма нашим клиентам такой курс не добавляет.

На начало года портфель NPL, то есть кредитов, платежи по которым просрочены больше чем на 90 дней, составлял 2%. Сейчас 17%, 12% тут это долг агрохолдинга «Мрия».

Если убрать ее, так как это вообще отдельный, уникальный случай, то все остальное — 5%. В нынешних условиях, я считаю, это хороший результат. Эти 5% это Донбасс, Крым; У нас там был один клиент в Симферополе, который взял у нас оборудование для госпиталя и перестал платить. На Донбассе тоже были крупные клиенты, один из них компания «Альтком», которая сейчас ушла в дефолт. Но в отличии от «Мрии» тут действительно серьезную роль сыграла ситуация в Донецке. Есть объективные факторы. У «Мрии» они более внутренние, чем внешние.

Как сейчас продвигается дело с «Мрией»?

Насколько мы поняли, владельцы агрохолдинга решили компанию отдать кредиторам. До того как это произошло, мы с «Мрией» договорились о возврате всей техники, которую предоставили им в лизинг все 4 лизингодателя, которые с ними работали — «ОТП лизинг», «Райффайзен лизинг», «Уникредит лизинг» и Украинский лизинговый фонд. По лизингу задолженность «Мрии» на конец года составляла $70 млн — они решили это все отдать и уже вернули часть, сейчас идет процесс возврата. Мне кажется, это очень правильное решение для их репутации.

Согласно договору, если вся техника будет возвращена в срок в полном объеме, мы к ним претензий больше не имеем. На этом история лизингодателей в этом деле заканчивается. Но еще остаются украинские и иностранные банки, холдеры бондов и другие. Они вроде как назначили в компанию новый менеджмент, господина Чернявского, хотя я пока не видел ни одного документа, приказа о его трудоустройстве, ни какую структуру он возглавляет. Но посмотрим.

Насколько я понимаю, его задача — спасти эту компанию и через какое-то время продать, чтобы кредиторы вернули хоть часть денег. Но, как мне кажется, в том виде, в котором она сейчас есть — шансов очень мало. Компания очень большая, а как показывает практика, чтобы управлять 300 тыс Га, нужно иметь мощную вертикальную структуру. Если он ее сможет создать — тогда все получится. Но, скорее, компания сожмется, и будет обрабатывать не 300, а допустим, 100 тыс га. Потому что денег обработать 300 тыс га у них сейчас просто нет.

Как вы работаете с заемщиками, которые испытывают трудности с погашением из-за девальвации? Программы по реструктуризации?

Безусловно. Например, компания HarvEast столкнулась с тем, что половина ее полей находится на оккупированной территории. Поэтому оттуда невозможно вывести урожай. Компания пришла, честно все рассказала, не прерывала платежи, попросила о реструктуризации, и мы на нее идем. Это пример красивого подхода к ситуации. Мы говорим о реструктуризации тела кредита.

Есть у нас компания «Бета Агро Инвест», находится в 10 км от Донецка. Они собирали урожай чуть ли не по минным полям, но платили вовремя, и сейчас просят об изменении лизингового графика — конечно же, мы на это пойдем. Компания показала себя как лояльный, грамотный заемщик. Просто для хозяина компании была важна его репутация. С такими компаниями мы безусловно готовы идти на реструктуризацию.

Но есть и другие примеры. Например, есть компания в Полтаве, «Амарант», и владелец компании начинает нам рассказывать сказки, будто компанию он кому-то продал и платить не может. Человек явно скрывает намерение кинуть кредиторов, и с такими клиентами говорить не о чем — мы просто забираем технику и продаем другим заемщикам.

Мы уже видим, кому можем продать возвращенную технику, к ней сейчас большой интерес. Прайс-лист с этой техникой вывешен на сайте, но мы хотим ее не продать, а именно передать в лизинг, чтобы сохранить портфель.

Из техники у нас много тракторов и опрыскивателей John Deere, около 150 зерновозов MAN, прицепы Bodex.

Вы как-то поменяли риск-менеджмент после опыта 2014 года?

Да. Подходы риск-менеджмента стали жестче. Мы уменьшили среднюю сумму сделки, к чему шли уже несколько лет. Стараемся диверсифицироваться, меньше выдавать крупным агрохолдингам и больше — средним. Это одна из наших главных задач. И по их платежеспособности мы видим, что мелкие и средние предприятия платят лучше, чем крупные. Мы стали внимательнее присматриваться к клиентам. Если раньше мы легко могли решить вопрос по сделке в $3-4 млн в одни руки, то теперь даем не больше миллиона (как правило). Тем не менее для хорошего крупного клиента мы готовы работать и по большим лимитам.

Кроме того, у нас есть большое направление — флит-менеджмент, то есть управление автопарком. Мы уже заключили большое количество такого рода сделок с крупными компаниями, такими как Carlsberg, «Оболонь» и Coca-Cola.

На какой прирост вы рассчитываете в 2015 году?

Портфель у нас прирос в этом году уже буквально за неделю. Был 3,2 млрд на конец года, а теперь, по курсу 25 он составил почти 5 млрд. Можно сказать, что бизнес-план мы уже выполнили, если считать в гривнях (шутка!)

В этом году мы собираемся отдать изъятую технику у «Мрии» и других клиентов снова в лизинг. Лимиты по секонд-хенд лизингу должны быть около $20 млн. Нового бизнеса мы хотим сделать $50 млн. Если в долларах считать, то на конец этого года портфель должен быть где-то таким, как сейчас, около $200 млн, но в гривне он вырастет. То есть все погашения мы активно выдаем назад.

Какой курс вы закладывали в план на 2015 год?

Где-то на уровне 20-21 грн за доллар. Но в марте мы будем пересматривать бюджет.

Как вам новый состав Нацкомфинуслуг?

Мы там никого не знаем. Для меня это все новые лица. Будем встречаться. Но самые главные риски, которые они пытаются контролировать — это страховые компании. Лизинговые компании более взвешенные и стабильные, и мы не работаем с вкладами людей, потому с регулятором мы общаемся меньше.

Нельзя сказать и что Комиссия когда-либо пыталась мешать лизинговому рынку какими-то глупыми постановлениями, но она никогда и не лоббировала очень сильно его интересы. Есть отчетность определенная, которая, как нам кажется, ничего не отображает. Мы встречались несколько раз с Нацкомфинуслуг, говорили, что у нас есть отчетность по западным стандартам, в которых мы все живем, и когда мы определяем лучшую компанию на рынке, мы не смотрим на отчетность для Нацкомфинуслуг, а смотрим на свою внутреннюю.

У нас ведь есть Ассоциация лизингодателей, которая собирает всю отчетность. И мы предлагали регулятору перейти на западные стандарты, общались с Поляковым, который какое-то время ее возглавлял. Что-то изменилось, но не до конца.

До сих пор для рынка лизинга роль Нацкомфинуслуг сводилась к приему отчетности, регистрации. Мы бы хотели, чтобы комиссия как-то помогала рынку по части лоббирования законов. Если она хочет, чтобы рынок развивался, есть определенные законодательные инициативы, которые мы хотим лоббировать в парламенте.

Например, есть большой вопрос с НДС. Эти НДС-счета создают для лизинговых компаний определенные проблемы и участие комиссии во внесении изменений в эту инициативу было бы полезно.

А как вы относитесь к идее разделить Комиссию между НКЦБФР и НБУ?

Думаю, НБУ это сейчас не нужно. Пока столько проблем в банковском секторе, им до нас точно дела не будет. Нацкомфинуслуг — организация поменьше, и до нее проще достучаться, чтобы она могла нам как-то помочь. Потому я против разделения. Просто нужно, чтобы Нацкомфинуслуг продвигала наши инициативы.

Сколько времени понадобится рынку, чтобы восстановиться после 2014 года?

Сначала стране надо восстановится, потом уже рынку. Надо восстановить мосты, железнодорожное сообщение. Потому что у нас, например, в лизинге есть вагоны. И хотя у нас ничего не застряло, у наших коллег остались вагоны в Крыму как раз тогда, когда прекратили железнодорожное сообщение с Крымом. Есть коллеги, у кого вагоны застряли в зоне АТО из-за того, что взорваны мосты.

У меня ощущения, что все эти события нас отбросили в 90-тые годы. Один только автомобильный рынок, посмотрите, как упал. Автомобильный рынок это один из барометров показателей работы экономики и если в лучшие годы он был 600 тыс., то в 2014 году упал до 90 тыс. В этом может сократиться до 60 тыс. — уровня 90-х годов.

В этом году главное прекратить войну и наладить какую-то торговлю с Крымом и Донбассом, потому что разорванные взаимоотношения никому добра не приносят. Их нужно стабилизировать. Дать людям надежду на будущее даже важнее, чем просто зафиксировать курс на отметке 20. Потому что тот же лизинг это долгосрочные инвестиции — когда клиент покупает грузовик или вагон, он планирует надолго. И чтобы люди снова начали планировать, им нужна вера в будущее.

Мы сейчас планируемся на год и каждые три месяца пересматриваем бюджет.

И как оно, работать в таких условиях?

Я двадцать лет работаю в таких условиях. Было пару лет, когда в стране было все стабильно, а в остальном дикий драйв: 90-е хорошо помню, дефолт 1998 года. Революцию 2004, девальвацию 2008 года. В этой стране потому и ставки по депозитам самые высокие в мире. Соответственно и самые дорогие кредиты. А все потому, что каждые несколько лет здесь что-то происходит — смена власти, перевыборы. Становление страны, ничего не поделаешь. Когда устанавливались США и Великобритания, у них тоже все было непросто.