Інтерв’ю Андрія Павлушина для порталу delo.ua

Якщо вважати в гривнях, то бізнес-план на 2015 рік ми вже виконали – гендиректор «ОТП ЛІЗИНГ»

Андрій Павлушин, генеральний директор компанії «ОТП ЛІЗИНГ», про вплив девальвації на фінансовий результат компанії, плани на 2015 рік та підсумки конфлікту з агрохолдингом «Мрія»

Ринку лізингу в минулому році довелося нелегко. Згідно з даними Нацкомфінпослуг за 9 місяців 2014 року, цей рік приніс ринку скорочення фінансових активів, які є предметом договору фінансового лізингу на 82,1%, або – на 19,2 млрд грн. Весь цей час спостерігалося скорочення договорів лізингу, зменшувалася також і їх вартість. За даними регулятора, значно (на 47,7%) скоротилася кількість договорів з терміном більше 5-10 років, кількість договорів терміном більше 10 років скоротилося на 35,9%.

Всьому виною, традиційно, Крим, війна і девальвація гривні. Однак вистачало в минулому році і неблагонадійних позичальників, найяскравішим прикладом яких послужив агрохолдинг «Мрія». Детальніше про те, як закінчив ринок рік, чим закінчився конфлікт з агрохолдингом, і чого хочуть лізингодавці від нового керівництва Нацкомфінпослуг в інтерв’ю Delo.UA з генеральним директором компанії OTП Лізинг, Андрієм Павлушина.

Як ви закінчили 2014 рік?

За підсумками року ми нарешті зайняли перше місце на ринку по портфелю до чого дуже довго прагнули. Є два показника: скільки нового бізнесу ти продав за рік, і скільки у тебе портфель на кінець року. І у нас по портфелю на кінець року 3,2 млрд, а у Райффайзена на 100 млн менше. Ми довго гналися за ними і нарешті їх наздогнали. Це з позитивних змін – ми зайняли 22% на ринку лізингу до кінця року.

З іншого боку в минулому році ми продали нового бізнесу на 54 млн доларів. З них 5 млн це автомобільний бізнес, і все інше – корпоративний (на 60-70% це сільгосптехніка, вантажівки, обладнання). Це в два рази менше, ніж в 2013. Проте ми зайняли перше місце на ринку. У тому числі і тому, що сам ринок стиснувся в два рази через девальвацію, конфлікту на сході, Криму.

Найбільший вплив на нас справила, звичайно, девальвація, тому що у нас доларовий портфель, і якщо у банків є гривневі портфелі, то у нас на 90% він складається з долара. На сьогодні (19.02) він виріс до 5 млрд …

Зрозуміло, що такий курс, як зараз, це важкий тягар і для країни, і для компаній, і для людей, у яких купа валютних боргів. Ми працювали з компаніями, які найбільше пов’язані з експортом, або сільгоспвиробниками, які продають свою продукцію з прив’язкою до долара. Ми таким чином захищені, але оптимізму нашим клієнтам такий курс не додає.

На початок року портфель NPL, тобто кредитів, платежі по яких прострочені більше ніж на 90 днів, становив 2%. Зараз 17%, 12% тут це борг агрохолдингу «Мрія».

Якщо прибрати її, так як це взагалі окрема, унікальний випадок, то все інше – 5%. У нинішніх умовах, я вважаю, це хороший результат. Ці 5% це Донбас, Крим; У нас там був один клієнт в Сімферополі, який взяв у нас обладнання для госпіталю і перестав платити. На Донбасі теж були великі клієнти, один з них компанія «Альтком», яка зараз пішла в дефолт. Але на відміну від «Мрії» тут дійсно серйозну роль зіграла ситуація в Донецьку. Є об’єктивні чинники. У «Мрії» вони більш внутрішні, ніж зовнішні.

Як зараз просувається справа з «Мрією»?

Наскільки ми зрозуміли, власники агрохолдингу вирішили компанію віддати кредиторам. До того як це сталося, ми з «Мрією» домовилися про повернення всієї техніки, яку надали їм в лізинг всі 4 лізингодавця, які з ними працювали – «ОТП ЛІЗИНГ», «Райффайзен лізинг», «Унікредит лізинг» та Український лізинговий фонд. По лізингу заборгованість «Мрії» на кінець року становила $ 70 млн – вони вирішили це все віддати і вже повернули частину, зараз йде процес повернення. Мені здається, це дуже правильне рішення для їх репутації.

Згідно з угодою, якщо вся техніка буде повернута в термін в повному обсязі, ми до них претензій більше не маємо. На цьому історія лізингодавців в цій справі закінчується. Але ще залишаються українські та іноземні банки, холдери бондів і інші. Вони ніби як призначили в компанію новий менеджмент, пана Чернявського, хоча я поки не бачив жодного документа, наказу про його працевлаштування, ні яку структуру він очолює. Але подивимося.

Наскільки я розумію, його завдання – врятувати цю компанію і через якийсь час продати, щоб кредитори повернули хоча б частину грошей. Але, як мені здається, в тому вигляді, в якому вона зараз є – шансів дуже мало. Компанія дуже велика, а як показує практика, щоб управляти 300 тис га, потрібно мати потужну вертикальну структуру. Якщо він її зможе створити – тоді все вийде. Але, скоріше, компанія стиснеться, і буде обробляти не 300, а допустимо, 100 тис га. Тому що грошей обробити 300 тис га у них зараз просто немає.

Як ви працюєте з позичальниками, які зазнають труднощів з погашенням через девальвацію? Програми по реструктуризації?

Безумовно. Наприклад, компанія HarvEast зіткнулася з тим, що половина її полів знаходиться на окупованій території. Тому звідти неможливо вивести урожай. Компанія прийшла, чесно все розповіла, що не переривала платежі, попросила про реструктуризацію, і ми на неї йдемо. Це приклад красивого підходу до ситуації. Ми говоримо про реструктуризацію тіла кредиту.

Є у нас компанія «Бета Агро Інвест», знаходиться в 10 км від Донецька. Вони збирали урожай мало не по мінних полях, але платили вчасно, і зараз просять про зміну лізингового графіка – звичайно ж, ми на це підемо. Компанія показала себе як лояльний, грамотний позичальник. Просто для господаря компанії була важлива його репутація. З такими компаніями ми безумовно готові йти на реструктуризацію.

Але є й інші приклади. Наприклад, є компанія в Полтаві, «Амарант», і власник компанії починає нам розповідати казки, ніби компанію він комусь продав і платити не може. Людина явно приховує намір кинути кредиторів, і з такими клієнтами говорити нема про що – ми просто забираємо техніку і продаємо іншим позичальникам.

Ми вже бачимо, кому можемо продати повернуту техніку, до неї зараз великий інтерес. Прайс-лист з цією технікою вивішений на сайті, але ми хочемо її не продати, а саме передати в лізинг, щоб зберегти портфель.

З техніки у нас багато тракторів та оприскувачів John Deere, близько 150 зерновозів MAN, причепи Bodex.

Ви якось поміняли ризик-менеджмент після досвіду 2014 роки?

Так. Підходи ризик-менеджменту стали жорсткіше. Ми зменшили середню суму угоди, до чого йшли вже кілька років. Намагаємося диверсифікувати, менше видавати великим агрохолдингам і більше – середнім. Це одна з наших головних завдань. І по їх платоспроможності ми бачимо, що дрібні і середні підприємства платять краще, ніж великі. Ми стали уважніше придивлятися до клієнтів. Якщо раніше ми легко могли вирішити питання по угоді в $ 3-4 млн в одні руки, то тепер даємо не більше за мільйон (як правило). Проте для гарного великого клієнта ми готові працювати і по великим лімітами.

Крім того, у нас є великий напрямок – фліт-менеджмент, тобто управління автопарком. Ми вже уклали велику кількість такого роду угод з великими компаніями, такими як Carlsberg, «Оболонь» і Coca-Cola.

На який приріст ви розраховуєте в 2015 році?

Портфель у нас приріс в цьому році вже буквально за тиждень. Був 3,2 млрд на кінець року, а тепер, за курсом 25 він склав майже 5 млрд. Можна сказати, що бізнес-план ми вже виконали, якщо вважати в гривнях (жарт!)

В цьому році ми збираємося віддати вилучену техніку у «Мрії» та інших клієнтів знову в лізинг. Ліміти по секонд-хенд лізингу повинні бути близько $ 20 млн. Нового бізнесу ми хочемо зробити $ 50 млн. Якщо в доларах вважати, то на кінець цього року портфель повинен бути десь таким, як зараз, близько $ 200 млн, але в гривні він виросте . Тобто все погашення ми активно видаємо назад.

Який курс ви закладали в план на 2015 рік?

Десь на рівні 20-21 грн за долар. Але в березні ми будемо переглядати бюджет.

Як вам новий склад Нацкомфінпослуг?

Ми там нікого не знаємо. Для мене це все нові особи. Будемо зустрічатися. Але найголовніші ризики, які вони намагаються контролювати – це страхові компанії. Лізингові компанії більш зважені і стабільні, і ми не працюємо з вкладами людей, тому з регулятором ми спілкуємося менше.

Не можна сказати і що Комісія коли-небудь намагалася заважати лізинговому ринку якимись дурними постановами, але вона ніколи і не лобіювала дуже сильно його інтереси. Є звітність певна, яка, як нам здається, нічого не відображає. Ми зустрічалися кілька разів з Нацкомфінпослуг, говорили, що у нас є звітність за західними стандартами, в яких ми всі живемо, і коли ми визначаємо найкращу компанію на ринку, ми не дивимося на звітність для Нацкомфінпослуг, а дивимося на свою внутрішню.

У нас же є Асоціація лізингодавців, яка збирає всю звітність. І ми пропонували регулятору перейти на західні стандарти, спілкувалися з Поляковим, який якийсь час її очолював. Щось змінилося, але не до кінця.

До сих пір для ринку лізингу роль Нацкомфінпослуг зводилася до прийому звітності, реєстрації. Ми б хотіли, щоб комісія якось допомагала ринку за частиною лобіювання законів. Якщо вона хоче, щоб ринок розвивався, є певні законодавчі ініціативи, які ми хочемо лобіювати в парламенті.

Наприклад, є велике питання з ПДВ. Ці ПДВ-рахунки створюють для лізингових компаній певні проблеми і участь комісії у внесенні змін до цієї ініціативи було б корисно.

А як ви ставитеся до ідеї розділити Комісію між НКЦБФР і НБУ?

Думаю, НБУ це зараз не потрібно. Поки стільки проблем в банківському секторі, їм до нас точно діла не буде. Нацкомфінпослуг – організація поменше, і до неї простіше достукатися, щоб вона могла нам якось допомогти. Тому я проти поділу. Просто потрібно, щоб Нацкомфінпослуг просувала наші ініціативи.

Скільки часу знадобиться ринку, щоб відновитися після 2014 року?

 Спочатку країні треба відновиться, потім вже ринку. Треба відновити мости, залізничне сполучення. Тому що у нас, наприклад, в лізинг є вагони. І хоча у нас нічого не застрягло, у наших колег залишилися вагони в Криму якраз тоді, коли припинили залізничне сполучення з Кримом. Є колеги, у кого вагони застрягли в зоні АТО через те, що підірвані мости.

У мене відчуття, що всі ці події нас відкинули в 90-ті роки. Один тільки автомобільний ринок, подивіться, як впав. Автомобільний ринок це один з барометрів показників роботи економіки і якщо в кращі роки він був 600 тис., То в 2014 році впав до 90 тис. У цьому може скоротитися до 60 тис. – рівня 90-х років.

Цього року головне припинити війну і налагодити якусь торгівлю з Кримом і Донбасом, тому що розірвані стосунки нікому добра не приносять. Їх потрібно стабілізувати. Дати людям надію на майбутнє навіть важливіше, ніж просто зафіксувати курс на позначці 20. Тому що той же лізинг це довгострокові інвестиції – коли клієнт купує вантажівку або вагон, він планує надовго. І щоб люди знову почали планувати, їм потрібна віра в майбутнє.

Ми зараз плануємося на рік і кожні три місяці переглядаємо бюджет.

І як воно, працювати в таких умовах?

Я двадцять років працюю в таких умовах. Було пару років, коли в країні було все стабільно, а в іншому дикий драйв: 90-е добре пам’ятаю, дефолт 1998 року. Революції 2004, девальвацію 2008 року. У цій країні тому і ставки по депозитах найвищі в світі. Відповідно і найдорожчі кредити. А все тому, що кожні кілька років тут щось відбувається – зміна влади, перевибори. Становлення країни, нічого не поробиш. Коли встановлювалися США і Великобританія, у них теж все було непросто.