+380 (44) 500 1000

Графік роботи пн-пт з 09:00 до 18:00

Андрій Павлушин розповів Форбс Україна про рішення справи з агрохолдингом «Мрія» та плани на 2015 рік

Андрій Павлушин розповів Форбс Україна про рішення справи з агрохолдингом «Мрія» та плани на 2015 рік

«ОТП Лізинг» був одним із гравців, за допомогою якого материнські банки з іноземним капіталом намагалися диверсифікувати ризики по роботі на розвиненому українському ринку. Вважалося, що пряме кредитування юридичних осіб − справа невдячна, через високий ризик неповернень. Тому банки, охочі працювати з українським реальним сектором, створювали дочірні лізингові компанії.

До кінця така антикризова стратегія так і не спрацювала. Минулого року в ОТП першими заявили про критичний стан із захистом прав кредитора у сфері лізингу. Труднощі виникли при роботі з деякими серйозними клієнтами, в тому числі − агрохолдингом «Мрія». Глава ОТП Банку Тамаш Хак-Ковач в інтерв’ю Forbes у жовтні 2014 року розповідав: «Ми за останній час зіткнулися з цілою низкою ситуацій, в яких побачили повну незахищеність банку перед недобросовісними позичальниками. Наприклад, клієнт, який не погашав кредит і заборгованість якого ми законно продали третій стороні, згодом не тільки судився з правонабувачем боргу, але й подав заяву в прокуратуру − і на суддю, і на мене».

Незважаючи на такі непрості умови роботи, за підсумками 2014 року «ОТП Лізинг» став лідером ринку як по новому бізнесу, так і по сумарному портфелю. Зараз у компанії 22% від загального розміру активів українського ринку лізингу − близько $200 млн. Незважаючи на геополітичні ризики, угорська група має намір продовжити інвестувати довгий ресурс в Україну.

Про те, як група справляється з кризою, чим завершилася історія з «Мрією» та іншими проблемними клієнтами, в інтерв’ю Forbes розповів глава «ОТП Лізинг» Андрій Павлушин.

Які події за останній рік стали найбільш значущими для ринку?

− На мою думку, найістотнішим фактором була девальвація. Основними активами, які видаються за допомогою лізингу, є імпортні товари. Відповідно − це призвело до обвалу ринку. На другому місці були воєнні події на сході та в Криму. Третім вагомим фактором став страх перед «завтрашнім днем». Лізинг − це ринок інвестицій, а люди сьогодні почувають невпевненість перед майбутнім, тому рішення про інвестиції поки що багатьма відкладається, і ринок звужується.

Ваші основні клієнти − це аграрії, у яких минулого року було багато проблем. Як це вплинуло на ваш портфель і як змінилися ваші стосунки з такими компаніями?

− Сільськогосподарський напрямок − це 60% нашого бізнесу, і він був одним з основних volume-драйверів 2014-го року. Я думаю, що головним фактором, який сильно по них «вдарив», є падіння цін на їхню продукцію на світових ринках. Наприклад, ціни на зерно і кукурудзу досить сильно просіли. Відповідно, багато хто був не готовий до такої ціни. Так, у нас були різні історії з ними. Весь спектр теоретично можливих історій у 2014 році у нас трапився − від легкої реструктуризації до повної війни, як у випадку «Мрії».

− Є один клієнт у Криму, який взяв у лізинг певне обладнання для лікарні. Цей клієнт торгував бензином і хотів допомогти місцевій лікарні, а потім відмовився платити за лізинг цього обладнання. В цілому в Криму великих втрат ми не зазнали. Скажу, що, на жаль, у Полтаві й Тернополі у нас втрати більші, ніж на сході.

− Так, їх небагато, але вони є. Є такий банківський і лізинговий показник NPL − 90+ (non performing loans), це ті кредити, які не сплачуються. Заборгованість по платежах 90+ у нас на початок [минулого] року складала близько 1%, а наприкінці 2014-го − вже 17%. Із них 12% − це «Мрія». Вона становила дуже велику частку в нашому портфелі. З інших 5% − це в основному Крим, Донбас значною мірою, а решта − це люди, які, користуючись ситуацією, вирішили ухилитися від відповідальності за взятими на себе зобов’язаннями. Майже у всіх випадках, коли нам не платили, ми забрали лізингові активи.

Виходить, що проблеми з Кримом і на сході не сильно вплинули на портфель?

Є один клієнт у Криму, який взяв у лізинг певне обладнання для лікарні. Цей клієнт торгував бензином і хотів допомогти місцевій лікарні, а потім відмовився платити за лізинг цього обладнання. В цілому в Криму великих втрат ми не зазнали. Скажу, що, на жаль, у Полтаві й Тернополі у нас втрати більші, ніж на сході.

Деяким компаніям, які знаходяться в зоні АТО, доводилося буквально по мінних полях збирати урожай, але вони все одно платили, хоч і з затримкою. А є клієнти в мирних областях, які, користуючись цією обстановкою, вирішили ухилитися від своїх зобов’язань, однак їх не багато. Все одно, найбільші проблеми були з «Мрією»…

Я думаю, що, якби у «Мрії» з’явився сильний CFO в статусі кризового менеджера ще в 2012 році − людина, яка могла б утримати акціонерів від занадто ризикованих рішень, тоді цих проблем би не було. Мені здається, що компанією управляли молоді й дуже талановиті люди, але без досвіду «землетрусів» 1998 або 2008 року. Тому 2014-й виявився таким убивчим для компанії.

На якій стадії зараз конфлікт із «Мрією»?

Ми прийняли для себе рішення поступово відійти від великих агрохолдингів у бік дрібних і середніх ще десь рік тому.
− Хочеться ще раз зазначити, що це був наш найбільший і найулюбленіший клієнт, і нам дуже сумно, що ситуація зайшла в цю площину. Ми дійсно протягом осені активно воювали і судилися. Частину техніки забрали. На сьогодні ми виграли всі суди, всі судові рішення − у виконавчій службі. Але на певному етапі ми з «Мрією» вирішили укласти мирову угоду й повертати техніку. Вони погодилися нам та іншим лізингоотримувачам усе повернути, зараз іде процес логістики. Ми всю техніку оглянули й поступово її повертаємо. До кінця лютого ми всю цю роботу, напевно, закінчимо. 35% техніки вже у нас. Ми раді, що «Мрія» прийняла, я б сказав, цивілізоване і чоловіче рішення віддати техніку лізингоотримувачам, і таким чином із цієї ситуації вийти красиво.

В умовах сьогодення наскільки складно її реалізувати?

− У цій ситуації є плюси і мінуси. Складніше через загальне падіння швидкості інвестиційних рішень. Люди бояться купувати щось нове. З іншого боку, для тих, хто хоче придбати техніку в лізинг, хорошим рішенням є взяти second-hand, тому що при всіх проблемах, які були у «Мрії», слід віддати належне − до техніки вони ставилися дуже акуратно. Тому для багатьох сільгоспників взяти John Deere новий за $300 000, або трирічний за $120 000 − це велика різниця. Ми вже укладаємо перші договори на ту техніку, яка знаходиться в Києві.

Плюс на нову техніку хочуть ввести додатковий податок на імпорт − через це нам буде легше продати цю техніку, оскільки вона вже в Україні. Але в нас немає ніякого поспіху з продажем цієї партії. Немає необхідності продавати її за живі гроші, ми хочемо продати її в лізинг, це принципова позиція акціонерів. Зараз ми, грубо кажучи, забрали 600 одиниць техніки в одного клієнта, і наше завдання їх розділити на максимальну кількість «шматочків» і віддати 20-30 клієнтам. Дрібнішим, але в лізинг. Немає необхідності «виганяти» гроші в Угорщину. В рамках цієї партії ми очікуємо продати близько 150 сцепок (вантажівка MAN + причіп Bodex), тож наші нові клієнти по цих позиціях − не тільки сільгоспники.

А наскільки доступна така техніка для невеликих клієнтів? Яка в них повинна бути звітність?

− Вимога проста − бути прибутковими. Це вже величезний плюс. Якщо ми говоримо про лізинг одного-двох тракторів, або, грубо кажучи, коли ліміт $500 000, ми не вимагаємо звітності по аудиту від сільгоспників. Ми розуміємо, що у нього її ніколи не буде, але нам потрібна хоча б прибуткова українська звітність. Якщо вона незбиткова, то це вже плюс. Друге − це закредитованість. Якщо у клієнта кредитів більше, ніж складає його річний виторг, то, звісно, ми з таким клієнтом працювати не будемо. Якщо у клієнта є зважене ставлення боргів до продажів, то ми однозначно готові розмовляти про новий ліміт.

Наскільки часто виникають проблеми у дрібних сільгоспників?

− Я вам більше скажу, ми аналізували кредитну історію дрібних компаній, яким ми видавали кредити, за чотири роки. У нас, наприклад, є ліміт $250 тисяч, щодо якого ми приймаємо рішення за 3 робочих дні на рівні «ОТП Лізинг». А з усього, що вище $250 тисяч, ми приймаємо рішення на спільному кредитному комітеті у банку. Це може бути трактор, комбайн, вантажівка, кілька автомобілів. За чотири роки в рамках рішень до $250 тисяч ми видали техніки на $65 млн (587 угод). І з цього портфелю NPL на сьогодні − нуль! Усі платять вчасно. Напевно, тому, що коли клієнт взяв один трактор, для нього ця техніка дуже важлива. Він розуміє, що, маючи, скажімо, всього три трактори, якщо він за один платити не буде і ми його заберемо − це дуже сильно по ньому вдарить. Тому дрібне сільгосппідприємство, фермери більш відповідально ставляться до своїх лізингових платежів.

Тому ви хочете віддати техніку саме дрібним клієнтам?

− Ми прийняли для себе рішення поступово відійти від великих агрохолдингів у бік дрібних і середніх ще десь рік тому. У зв’язку з тим, що нам треба диверсифікуватися. ТОП-10 агрохолдингів у загальному розмірі орної землі займають не більше 10%; більшість земель розрізано на дрібніші шматки.

Ми для себе прийняли таку програму щодо роботи, скажімо так, з середнім сільгосппідприємством, і поступово знижуємо average ticket − середню суму угоди. Якщо в 2012 році вона була, грубо кажучи, $1 млн, то в 2013 році вона знизилася до $700-800 тисяч, а в 2014 році ми її вивели на $300 000. Тобто ми видали минулого року $54 млн за все, і середня сума операції була 300 тисяч доларів. Ми перестали орієнтуватися тільки на великих клієнтів. Великий клієнт − це добре. Ось «Мрія», наприклад: ти можеш йому швидко продати, швидко заробити на папері, але коли цей клієнт падає − то його частка в портфелі настільки серйозна, що тобі доводиться півроку бігати по всіх кабінетах, пояснювати своїм акціонерам, як ти вийдеш із цієї ситуації. Тому диверсифікація − це той напрямок, який ми прийняли ще рік тому. І зараз наш основний фокус − це середній і дрібний бізнес. Однак із великими клієнтами з хорошою кредитною історією ми також працюємо із задоволенням.

Крім лізингу для фермерів, інші напрямки плануєте розвивати?

Ми купуємо портфелі тільки тих клієнтів, які платять вчасно, поганих ми не купуємо − ні за 5%, ні за 10%
− Ми раніше видавали і різне устаткування, і автомобілі, але зараз хочемо сконцентруватися саме на саморушній техніці. З автомобілями у нас універсальна лізингова програма: ми продаємо їх у лізинг як приватним особам, так і юрособам, хоча основний фокус саме на останніх. За юрособами в нас близько 3000 автомобілів. В основному ми працюємо з великими компаніями за програмою fleet management. Це компанії, яким необхідні великі автопарки, і які потрібно вміти грамотно обслуговувати в плані техобслуговування, страховки і т.д.

Чому напрямок по фізособах себе не виправдав?

− У нас дещо ускладнені процеси ризик-менеджменту. Ті рішення, які лідер ринку в цьому сегменті приймає швидко, ми приймаємо досить довго, оскільки в нас, коли ми говоримо про приватних осіб, ризик-процедури більш жорсткі. У нас в генетичній пам’яті відклалися 2008-2009 роки. Ми не можемо працювати з клієнтами, у яких «чорна» зарплата і т.д. Тому по цій програмі багато машин ми не продали − за рік-півтора максимум машин 100. Але ця програма існує, і вона працює. Перш за все, для співробітників наших клієнтів.

Покупку портфелів інших підприємств розглядаєте?

− Ми такі можливості завжди розглядаємо. Нам це цікаво. Раніше ми купили два портфелі − в ING і «Євролізингу» − на загальну суму близько $75 млн. Уже минуло півтора року, портфелі частково замортизувалися, ми аналізували їх збитковість і прибутковість. Можемо сказати, що ми зробили хорошу інвестицію. В ING, наприклад, усі клієнти хороші, крім «Мрії» (у них там був шматочок в $1 млн). Безумовно, ми такі угоди розглядаємо: знаємо, що продається «УніКредит Лізинг». Але ми дивилися на їх портфель минулого року − і з різних причин не зацікавилися. Наскільки ми знаємо, вони хочуть продатися разом з банком, а банк нас не цікавить. Цікавить тільки лізинг, і тільки «хороша» його частина. Погані портфелі, як один відомий банкір, ми купувати не будемо. Ми не розуміємо, що з такими активами робити. Купуємо тільки портфелі тих клієнтів, які платять вчасно, поганих не купуємо − ні за 5%, ні за 10%.

А якщо портфель хороший, то який там дисконт?

− Нуль. Ми хороших клієнтів купуємо за номіналом. Якщо ми приходимо і бачимо, що клієнт хороший, він платить вчасно, прострочень немає, то ми його купуємо без дисконту і далі з ним працюємо. Якщо будуть такі угоди на ринку, будемо їх розглядати. Зараз ми, можливо, подумаємо про можливість купівлі портфеля «VAB Лізингу».

Які в компанії зараз ліміти для нашого ринку?

− У нас в цьому році план: видати по новому бізнесу $50 млн. Також 70% від $25 млн угоди по «Мрії» ми хочемо віддати далі у вторинний лізинг. В цілому плануємо видати близько $70 млн з урахуванням second-hand лізингу. Напевно, щось і за кеш продати доведеться, якщо не зможемо віддати в лізинг техніку «Мрії».

Це виходячи із загальної стратегії «ОТП Групи»?

− Ми для себе прийняли стратегію, що коли говоримо про короткострокове фінансування в гривнях, то в цьому напрямку працює банк. Робочий капітал, овердрафти, гарантії, акредитиви − це фінансування корпоративного бізнесу в ОТП Банку. У нас дуже професійний Corporate. Якщо ми говоримо про довгострокове фінансування в доларах, тут ми працюємо через лізинг до 5 років. Таким чином група в цілому більш захищена. Яскравий приклад − це ситуація з «Мрією». На зустрічі з кредиторами в мене було відчуття, ніби ти прийшов у школу, весь клас написав контрольну на двійку, а ти отримав трійку. Теж погано, але все-таки краще [ніж інші]. Деякі банки взагалі без застав кредитували, і зрозуміло, що їм отримати назад кошти дуже важко. Тому, коли говоримо про довгострокове фінансування, ми працюємо через лізинг.

Довгий ресурс приходить з Угорщини?

− Так, з Угорщини. У нас загальний портфель $230 млн, який ми залучили безпосередньо в Будапешті, без Києва. Це не кредитні ресурси, які взято з депозитів в Україні. Грубо кажучи, ми продаємо гроші не українських пенсіонерів, а угорських, які готові розміщувати їх у банку на довші терміни. Тому ми фінансуємося безпосередньо з ОТП Банку в Будапешті. З точки зору фінансування від українського ОТП Банку ми не залежимо.

Які плани в цілому на 2015 рік?

− Є бюджет $50 млн, і нам треба його виконувати. Хочемо далі працювати за спільними програмами з виробниками сільгосптехніки. Ми з різними виробниками робимо спільні цікаві пропозиції, по них клієнт у нас отримує техніку від 3% річних. З такими спільними продуктами хочемо далі працювати. Хочемо продавати багато дрібних угод. Середній ліміт буде близько $300-400 тис.

Щодо автомобільного лізингу великі плани: хочемо брати участь у багатьох тендерах, рости як у сільгоспнапрямках, так і в автомобільному. Єдине, чого ми робити не будемо, − це видавати в лізинг обладнання: ми однозначно вирішили зосередитися на фінансуванні саморушної та причіпної техніки, а обладнання − це для нас ризикова зона.

За рахунок чого виходить ставка 3%?

− Така ставка досягається тим, що у компанії-виробника є певні бюджети, які вона, замість того щоб витрачати на рекламу, витрачає на те, щоб знизити вартість для конкретного клієнта. Субсидування ставки є у всьому світі. Ну, і частину своєї маржі віддаємо ми.

Є такі програми з українськими виробниками?

− Спільних програм поки що немає. Є компанії, з якими ми працюємо по українській техніці, але там, грубо кажучи, 24% в UAH − і вперед! Щоб робити спільні програми, треба мати певну експертизу, визначені бюджети. Мабуть, в українських виробників таких напрацювань поки що немає. Хоча, можливо, це й наша недоробка. Напевно, треба підв’язувати в цю схему поступово й українських виробників, щоб допомагати українській економіці.

11.02.2015